184.94万家眼镜店,却被他用600多家店重做了一遍

发布时间:2023-09-21   来源:网络   阅读:1710

今年对于创业者来说,实在是太难了。

年初,据统计全国有2亿灵活就业人口;上半年倒闭企业有46万家。于是有人放下面子去当外卖员,但每天外卖员的新注册数量也早就超过2万。还有很多人跑到网约车平台注册当司机,但每天有超过2万新司机注册,网约车平台注册司机已经超过1个亿。

一亿人开网约车是什么概念?也就是每14个人里面,就有一个网约车司机。算上城乡差距,城市里这一比例还会更高。

实际上不是大家都愿意干这些活,只是放眼望去现在的创业项目,要么你想跟他好好干,他只想骗你的加盟费;要么是大模型、区块链这些,每个字都认识,放在一起就搞不懂。又或者去开一家餐饮店——上半年,餐饮店关了37.3万家,有12万家是低成本创业的快餐小吃店。

余俊毅既焦急又痛心。早年创立“视立美”的创业经历,让他能体会到现在这些创业者的迷茫和困惑。现在他用17年把视立美从0做到600多家,回望来时路,他认为机会并非高高在上,它往往在我们面前,我们却因为偏见、不了解等对其视而不见。

正如著名投资人查理·芒格所说,我们总是在学、修正,甚至颠覆各种主意,但有时候机会就像我们的鼻子,除非它不舒服了你才会关注到它。

(视立美创始人余俊毅给来自全国各地的拟加盟商介绍视立美文化)

创业是少有人成功的路

许多人搞错了一个重要逻辑,他们往往过度地放大了一个项目的投入风险,对市场和未来的收益却谨小慎微。

余俊毅创业之初遇到过两次类似事情。一次是视立美刚做不久,三个店一年亏损上百万元,合伙人觉得投入太大,迟迟未见收益,想直接关门清算。余俊毅苦口婆心劝了很久,甚至以回购股份作妥协,但合伙人最终还是撤资走了人,并好心劝他也不要做了,“没有前途”。

第二次是看视立美西安市场做得火爆,有朋友带着资金和团队加入了视立美,想一起做全国市场。但合作不到一年,也认为视立美的方向不对,毅然撤资并把团队一起带走。导致视立美一度真正面对生死存亡。

创业是少有人成功的路。不是因为走的人少,而是面对各种质疑和困难,坚持下来的不多。

尽管面对朋友的“背叛”,余俊毅(微信:J070707)始终没有任何动摇。视立美从事的是提供青少年眼视光整体解决方案的公司,余俊毅17年前就很清楚这条赛道的宽度和长度。他常说,视立美能走到今天,是对“方向定,恒心定”长期主义者的奖励。

我们现在来看——根据工商数据显示,我国现存眼镜相关企业184.94万家。近10年来,我国眼镜相关企业注册量逐年上升。2019年我国新增眼镜相关企业29.32万家,同比增长67.74%。2020年新增36.10万家,同比增长23.14%。2021年新增51.79万家,同比增长43.45%。

再根据国家卫健委发布的《中国眼健康白皮书》来看,2020年我国近视人口为6.6亿人,2016—2020年我国人口近视化率从39.2%提升至47.1%,且我国儿童青少年近视化率普遍较高,共约1.5亿适龄儿童需要进行近视管理。教育部、国家卫健委等发布多个政策文件加强青少年近视防控,并提出力争实现全国儿童青少年总体近视率每年降低0.5个百分点以上的目标。

然而,至今市场上专业针对青少年眼视光服务的企业,几乎为零。

掌管1万多亿美元基金的著名投资大亨沃伦·巴菲特有个著名的投资理论,即未来现金流价值。无论从眼镜行业的大趋势,还是从青少年眼视光服务的小趋势上看,视立美进入的都是高速增长的行业,以及蓝海的细分市场。

但也因为它的细分和前瞻性,导致整个市场几乎一片空白,很少有人看得到“钱景”。这反而给了余俊毅难得的17年生长机会。

(视立美门店具有场景化的青少年眼视光防控体验)

0.5个百分点的大机会

实际上,从数据上看,眼镜行业年均2位数以上的高增长,势必也会成为红海的市场。余俊毅很认同这一点。所以视立美并非纯粹卖眼镜的企业。在成立之初,余俊毅就定义它为青少年眼视光整体解决方案的提供商,切入了服务于1.5亿青少年眼睛健康的细分市场。

青少年眼视光是完全不同于成人眼镜的市场。比如,目前整个眼镜行业,并没有“青少年标准”,中小学生戴的眼镜,其实是以成人标准设计的。如此一来,近、弱视防控就不能从根本上防患于未然。再比如,青少年近视有真性和假性之分,除了配戴眼镜之外,假性近视其实可以通过量身定制的矫正方案,进行跟踪干预,达到减少度数,甚至让视力回到正常。

所以青少年视力防控,需要根据他们的年龄、近视程度、用眼惯、用眼环境等,不断地调整眼镜配戴方案,并进行眼视光训练、用眼环境调节等,提供体系化的解决方案。眼镜只是其中的一件产品,这套解决方案会涉及视力矫正、视力训练、用眼环境调节、眼睛营养健康等,多条更专业也更深度的产品体系。

毫无疑问,这是一个巨大的蓝海市场。

不夸张地说,这不仅是中国眼视光行业的痛点,更是中国眼镜行业的痛点——用专业的眼视光服务,替代传统以售卖眼镜为主的销售型产业。可贵的是,余俊毅在17年前就看到了这一点。

趋势就像路上遇到的美丽姑娘,很多人都看得到,也很喜欢,但鲜少有人有勇气上去搭讪。也正因为这是一条没有人走过的路,也就应了“前途是光明的,道路是曲折的”这句谚语。所以余俊毅要用17年才能把它打穿。

面对青少年眼视光缺少独立标准的问题,余俊毅寻求国内外各大眼视光专家,结合海量资料和数据,引入了OEP 21步标准验光。在这个基础上,为每名青少年都能定制一副全焦轴控镜,解决了科学配戴眼镜的问题。

为了让青少年视功能更健康,他又经过多年研发,推出了裸眼3D+瞳孔追踪技术为核心的视立美MEM健眼仪,减少青少年日常用眼疲劳的同时,又能进行强化眼部肌肉训练,加强视力功能,解决了科学眼视光锻炼的问题。

青少年日常用眼的健康,极大地影响了近视的发生和发展,所以又经过多年研制,余俊毅推出了模拟自然光的护眼灯,以及配备专属的健眼护眼训练方案、视力建档+跟踪服务、科学用眼指导、眼部营养补充产品等一系列配套服务。解决了科学用眼的问题。

这套技术的组合拳,不仅看出余俊毅为青少年0.5个百分点所做出的努力,更看出了他给眼镜行业带来了多少商业的想象力——从卖眼镜,延伸出了一系列的眼视光训练服务和视立美叶黄素舒缓眼贴、视立美自然森氧台灯、视立美MEM健眼仪等眼视光周边产品。把越来越枯竭的眼镜流量生意,转变成了价值性更高的存量生意和私域流量。

这更是眼镜行业的痛点和未来。余俊毅几乎重做了一遍眼镜行业。他在传统眼镜店和眼科医院之间,找到了第三条专注于青少年眼视光的路。

读历史的都明白,历史上的商鞅变法、王安石变法,在历史课本中也就呈现出短短几行字,但“建立县制”“青苗法”等变法内容,从无到有,再到推动,直至影响一段历史的发展,需要多大的力量,又需要多大的智慧和胆识。而在眼镜行业之外,建立一套自己的商业体系,余俊毅所做的一切,或许也会是眼镜未来历史中的那短短几行字。

(视立美作为青少年眼视光防控样本企业登陆央视权威栏目)

伞兵的同盟

今年暑假,配合卫健委、教育部等多部委的《2023年暑假多场景近视防控二十问答》,央视二套的《正点财经》大篇幅报道了视立美在青少年防控方面的工作。

许多人也从视频背景中第一次了解到视立美。

17年发展到600多家门店,放在整个加盟领域,比它快的太多了。但只有它因为扎实的成长,成为了青少年眼视光防控领域的样本。

创立视立美之前,余俊毅(微信:J070707)就是眼镜业的一名外行。17年来,你会发现他的视立美就像一个伞兵,在漫山遍野的眼镜店中,从天而降。

伞兵是孤独的,却需要做整个战场上的一把利刃,改变战局。所以17年摸爬滚打的余俊毅非常了解现在想创业的2亿人的苦。因此,他不希望别人再走一次他17年走过的路。

很容易理解创业的难,所以很多人选择加盟某一成熟品牌,降低试错成本。这是一个很好的选择,但同时这也考验一个人对项目的判断能力。知名快时尚品牌拉夏贝尔破产清算,近70年历史的老字号餐饮品牌许留山也步其后尘,“网红糕点”虎头局、母婴品牌可爱可亲等,一大批同样是在热门行业中的知名品牌,纷纷折戟。

对于余俊毅来讲,用17年把视立美的产品打磨好,商业模式设计清晰,经受住了市场的考验,为了0.5个百分点,他需要更多的伞兵加入进来,形成同盟,共同做大青少年眼视光防控这篇大文章。

所以他首创了“陪跑式创业”,让每一个加盟商都能成为利益共同体。

除了寻常的加盟赋能之外,首当其冲的是“美人计划”。就是视立美总部为加盟商招聘、培训优秀的人才,为加盟商工作,解决眼镜门店最难的人才问题。

其次是“手掌计划”。余俊毅会让区域里的优秀加盟商去帮扶、影响普通的加盟商,总部聘请优秀的加盟商为“大拇指”,去帮扶3—4个“手指头”,区域联动,产生区域规模效应。

在这之上,则是一连串的总部赋能。

比如,他会提供一定的资金和设备,让加盟商老板到外面去结交朋友、拓展业务;让他们为附近中小学生进行免费视力筛查。同时,他会不定期地举办专家爱眼护眼大课堂,为加盟商导流,为品牌赋能。

再比如,他为视立美设计的“免费增值”商业模式——用免费的视力检查、问题咨询、睫状肌双向锻炼、Ushili云智能视知觉学训练等服务,让消费者建立对视立美品牌的认知和信任度,再通过高标准和私人定制的配镜服务和产品,让用户满意。最后,再以视立美独创的APA青少年近视矫眼方案,以达到对视力的全生命周期的干预和防控。

实话讲,相比于传统眼镜店,加入视立美的技术门槛和要求并不低,但余俊毅却用陪伴式的加盟方式,把门槛砍到了最低。就像好莱坞二战电影《拯救大兵瑞恩》一样,不会抛弃任何一个想改变行业和立志服务青少年眼视光的战友。

日本丰田创始人对产品、价格、用户做过一个经典的表述,所谓的价格,其实就是消费者对我们产品认可后,给我们的奖励。

这未尝不是余俊毅对视立美的定位。他无数次说:“视立美用户第一,视立美门店第二、视立美股东第三。”像沙漏一样,倒置了传统的企业价值体系。他很明白自己的根在哪里,未来在哪里。